Sin líderes creíbles, el 52% del talento dice "no"

El Club Leonardos exploró la escasez de liderazgo auténtico y las claves para cultivarlo en un mundo donde cinco generaciones conviven por primera vez en las organizaciones

El liderazgo ya no es una promesa de cargo ni un privilegio de jerarquía. Es una ausencia que interpela a empresarios, directivos y a la sociedad en su conjunto. Sin embargo, entre el exhibicionismo de las redes sociales y la nostalgia de los líderes de antaño, existe un terreno poco explorado: el proceso de cultivar liderazgo auténtico cuando las nuevas generaciones no aceptan jefes convencionales.

El pasado 26 de noviembre de 2025, el Club Leonardos convocó en Thinking Heads su última sesión clásica del año para abordar precisamente esa tensión: "La gran ausencia: ¿Dónde están los verdaderos líderes?". Este encuentro reveló que antes de hablar de gestión, es necesario hablar de credibilidad, servicio y autenticidad. Una sesión donde un dato sobresalió: "el 52% de las personas en España que reciben una oferta de trabajo la rechazan", convirtiéndose en el hilo conductor de una reflexión colectiva sobre qué estamos haciendo mal y, sobre todo, cómo podemos recuperar el liderazgo perdido.

Voces expertas: cuando el liderazgo se encuentra con la autenticidad

La sesión, moderada por Elena Alfaro (Presidenta y Fundadora del Club Leonardos, CEO de EMO Insights), contó con un Leonardo Magister de excepción que aportó una perspectiva histórica, científica y provocadora sobre el fenómeno del liderazgo:

Juan Carlos Cubeiro, Premio Nacional de Management, autor de más de 60 libros (entre ellos Nadalízate), presidente de honor de la Asociación Española de Coaching, y coach de líderes con una trayectoria que incluye el acompañamiento a la Federación Española de Fútbol durante los años en que ganaron dos Eurocopas y un Mundial. Cubeiro conoce de primera mano tanto los éxitos como los fracasos del liderazgo en contextos de máxima exigencia.

El hoster del evento fue Thinking Heads, una de las principales agencias de conferenciantes y líderes en España, alineada con los valores de Club Leonardos en su compromiso con el desarrollo del liderazgo auténtico.

El concepto de líder tiene apenas 50 años

Elena Alfaro abrió la sesión conectando con la sesión anterior de Valencia sobre liderazgo auténtico: "Aprendimos que el liderazgo auténtico va de unir y no de desunir. De ser flexible pero no diluirte. De tomar notas siempre y aprender. De reconocer cuando te has equivocado. Y sobre todo, de no perder de vista el propósito".

Juan Carlos Cubeiro tomó la palabra con una revelación que sorprendió a varios asistentes: el concepto moderno de líder apenas tiene 50 años. Fue Warren Bennis quien, en 1973, acuñó el término para distinguir a quienes consiguen tener seguidores independientemente de su capacidad de gestión.

"Warren Bennis era un señor que con 19 años fue enviado a la guerra por su mentor Douglas MacGregor. Lo hizo extraordinariamente bien. Comunicaba, motivaba, inspiraba. Fue el oficial más joven condecorado en la Segunda Guerra Mundial", relató Cubeiro.

La paradoja llegó 30 años después: "Cuando ganó el rectorado de la Universidad de Cincinnati, lo hizo fatal. Hasta el punto de que, siendo privada, la universidad tuvo que convertirse en pública porque perdía un montón de pasta. ¿Cómo era posible que un señor que lo hizo tan bien en la guerra, no lo hiciera tan bien en contexto pacífico?"

La respuesta de Bennis fue reveladora: "Como el liderazgo depende de seguidores, si la gente que tienes a tu alrededor no te sigue, no lideras". Catedráticos, personal de administración, gente de Ohio cuando él venía de Nueva Inglaterra... simplemente no le siguieron.

Las cinco razones de la escasez de líderes

Uno de los momentos más impactantes de la sesión llegó cuando Juan Carlos Cubeiro compartió cinco factores que explican la actual ausencia de liderazgo auténtico:

1. El liderazgo mal definido: "Siempre cuando preguntas a un directivo qué es liderazgo, salen verbos: influir, comunicar, ser auténtico. Pero un sustantivo tiene que estar definido por un sustantivo. El liderazgo es un talento especial desde la credibilidad".

2. La confusión histórica entre liderazgo y jefatura: "Seguimos llamando líderes a jefes, jefes majos, jefes tal. Hemos puesto calificativos: visionario, situacional, transformador, emocional, coach... Y ahora liderazgo auténtico, porque el 10% de toda la información en redes es mentira".

3. El paradigma taylorista que persiste: "Henry Ford fue el condecorado por Adolf Hitler con la condecoración más alta de Alemania. El taylorismo es la aplicación a la empresa del nazismo: unos piensan, otros obedecen. El nazismo desapareció, pero el taylorismo se quedó. Y de ahí nos lleva al absentismo que estamos sufriendo".

4. Las nuevas generaciones no aceptan jefes convencionales: "El 52% de las personas en España que reciben una oferta de trabajo le dicen que no. En mi época de inicio, los 80, se tenía la oferta y era fiesta. Ahora más de la mitad ya te dicen que no. Y quienes entran tardan de media 16 meses en encontrar su lugar".

5. La partitocracia política: "Lo que falta es liderazgo dentro de los partidos. Hay una ley de hierro: lo que tienes que hacer es que no te vayan matando por el camino". La conclusión de Cubeiro fue esperanzadora: "En un futuro cercano, cada vez va a ser más escaso, más importante, más necesario, más remunerado el liderazgo. Liderar ya es una cuestión de bienestar, de felicidad, de salud".

Diagnóstico Leonardos: voces desde el tejido empresarial

La sesión reunió a participantes clave de diversos sectores que enriquecieron el debate con sus experiencias específicas: Margarita Alcaide (Fundadora de Scrinia), Laura Parra (CIO & Technology Advisor en Cellnex), Laura Pérez (Senior Talent Specialist en Urbaser), Belén López (CEO de Gil Stauffer), Borja González del Regueral (Managing Partner en Blacksmiths), Juan Mario Rueda Alegría (Experiencia Única en BBVA), junto con el Consejo Asesor del Club: Nelson Molero (Secretario General, IA Expert & Fundador de BiSocial), Luis Hidalgo (M.C.A., CEO de DCV&Partners) y José Manuel Ramos (CEO y fundador de Hub7s).

A través de sus intervenciones, emergió un mosaico de realidades empresariales que revela la complejidad de ejercer y cultivar liderazgo auténtico en la España de hoy.

El talento ya no quiere jefes: quiere guías

Laura Pérez, Senior Talent Specialist en Urbaser, fue contundente sobre lo que observa desde el headhunting: "Ahora mismo lo que estamos viendo las compañías es que vamos hacia un perfil que principalmente sea un buen comunicador. Credibilidad y toda esa parte menos palpable no se está poniendo en valor".

Su reflexión sobre el verdadero indicador del liderazgo: "Quieren seguirles en el equipo y hablar bien de ellos, aunque no estén. Eso es muy importante. Cuando están, cuando no están. Y quieren mantenerse, ya no en la compañía, sino cerca de esa persona. Las compañías son personas, y si no hay buenos jefes que nos vayan guiando, esa gente cambia de compañía".

Del 600 al Tesla: el reto de transformar una empresa centenaria

Belén López, CEO de Gil Stauffer, compartió su experiencia liderando la transformación de una empresa histórica del sector logístico: "Me ha resonado mucho la frase de que ya no quieren jefes, quieren guías. Ahora este chico de 25 años que acabo de incorporar llega y te dice que quiere tener un impacto".

López describió el cambio de paradigma con franqueza: "Yo cuando llegué a este sector, tremendamente machista, aquí se hacía lo que yo he dicho porque es lo que ha funcionado. El fundador tenía dos oficinas en Moya 5, iban todos de uniforme oficial, era un corregimiento. Pero le adoraban, porque el perfil del trabajador de los 70 quería eso: venían de una dictadura y querían un dictador".

Su reto actual: "Ahora no, ahora te lo cuestionan. Lo primero que les tienes que decir es: de aquí estamos, no hay nada grabado en piedra. Si vosotros creéis que podemos hacerlo mejor, os tenemos las puertas abiertas".

Y su desafío más personal: "Pasarles del 600 al Ferrari o al Tesla es complicado. Tengo una persona a dos años de jubilarse, unos seniors que me tienen perfectamente identificada -son fieles a mí como persona, no a la empresa, que es durísimo-, y una generación Z. Como líder, tienes un buen día, guay. Pero un día malo, todo se tambalea".

La banca ante el espejo generacional

Juan Mario Rueda Alegría, responsable de Experiencia Única en BBVA, confirmó la complejidad del desafío: "Para nuevas generaciones, el sector no es atractivo. El trabajo masivo en banca es comercial, y las generaciones que vienen no aspiran a trabajos comerciales".

Sin embargo, identificó un cambio cualitativo: "Lo que veo es una ambición distinta. Ambición de desarrollarme profesionalmente, tener más vivencias, no estar mucho tiempo en el mismo sitio. Los que entran no vienen con vocación de permanencia. Tienen que ver con más ánimo, naturaleza, con más experiencia".

El organigrama invertido: liderar empujando, no tirando

Borja González del Regueral, Managing Partner en Blacksmiths, aportó su metodología concreta lo que provocó asentimientos en la sala: "Lo primero que hago en la primera reunión con un equipo es darle la vuelta al organigrama. Yo me pongo el último. Estoy aquí para sujetaros si os caéis y empujaros a crecer. Yo no tiro, empujo".

Esta transformación visual genera resultados tangibles: "Cuando de repente me puse a contarlo, que eran cinco, y en los tres primeros meses eran cincuenta los que querían venirse conmigo. No puedo descapitalizar empresas cuando me voy".

Borja compartió también una lección fundamental: "Un profesor indio me dijo antes de entrar a mi primera clase: acuérdate siempre de que tú estás aquí para servir a tus alumnos. En las clases donde no he pensado en que estaba ahí para servir, en el momento en que he vuelto a enganchar con esa manera, las cosas han vuelto a funcionar".

Cinco generaciones por primera vez en la historia

Luis Hidalgo, CEO de DCV&Partners, planteó una realidad sin precedentes: "Nunca ha ocurrido lo que está ocurriendo ahora: que cinco generaciones conviven en cualquier área dentro de una empresa".

Su diagnóstico fue incisivo: "El contrato social se acabó hace muchísimos años. Queremos pedir compromiso a esa generación cuando las empresas son absolutamente transaccionales. Los CEOs del IBEX 35 son de money todos los días. Olvídate".

Y añadió una reflexión provocadora: "Los headhunters se quejan de que la gente se va de los procesos y no dice nada. Pero acordaos cuántas veces hemos estado en procesos y los headhunters no nos han llamado. ¿Qué han visto los chavales de 25 años? Que a sus padres les han hecho eso".

Las dos castas del liderazgo

Margarita Alcaide, Fundadora de Scrinia, introdujo un concepto que resonó en toda la sesión: "Hay dos castas de liderazgo. La de toda la vida, los verdaderos líderes que han motivado que nos sentemos aquí, posiblemente han tenido un líder en su vida que les ha marcado". Y frente a ellos: "La otra casta, la del exhibicionismo, la casta quimera del nuevo liderazgo. Los líderes de esa vieja casta están dispersados, tienen miedo, quizá los valores de toda la vida tienen cierto temor a exhibirlos. Están en perfil bajo, confundidos".

Su conclusión: "No necesitamos crear otra especie híbrida de líderes. Tienen que convivir. Y necesitamos que la nueva especie que surja tenga credibilidad, que es lo que echo de menos. Muchísima credibilidad en los líderes".

El liderazgo de servicio: la herencia de Santa Teresa

Laura Parra, CIO & Technology Advisor en Cellnex, enfatizó la evolución necesaria: "Ya no es el liderazgo de la imposición. Es el liderazgo del servicio. Los líderes tienen que sentir que están al servicio de los equipos para hacerles crecer. Cuanto más crezca el equipo y mejor lleve a cabo su trabajo, mejor te va a ir a ti".

Y añadió un valor fundamental: "No tener miedo de trabajar con personas mejores que tú. Tener la humildad y la generosidad de dar espacio a aquellos que sabes que te van a quitar las garantías. Decir con orgullo: tengo aquí detrás un nuevo jefe".

Juan Carlos Cubeiro conectó esta idea con la historia: "Hemos hablado de liderazgo de servicio como si fuera americano, pero la primera que lo marca es Santa Teresa de Jesús en Las Moradas, en el siglo XVI. Una guía para la madre superiora. Si fuera americana, habría la serie, habría el todo".

El líder como dado: necesitamos todas las caras a la vez

José Manuel Ramos, CEO y fundador de Hub7s, participó en remoto y aportó una metáfora: el líder como un dado con múltiples caras.

"Los líderes, como personas, tenemos muchas facetas. Cuando desarrollamos un programa de formación en liderazgo, lo que hablamos siempre con las organizaciones es: ¿para qué quieres ese liderazgo? ¿Qué quieres conseguir? ¿A quién tienes que liderar? Y en función de todo ello, buscamos cuáles son las facetas del líder que mejor sirven", explicó.

Su diagnóstico sobre la escasez actual fue: "Es como un dado con diferentes caras. Antes, en determinados momentos de la historia, ciertas caras aportaban valor. Ahora el problema es que vamos tan rápido que necesitamos todas las caras a la vez, o queremos utilizar el mayor número de caras. Por eso es tan difícil encontrar líderes actualmente".

Y cerró con una reflexión sobre la esencia del liderazgo: "Yo creo que esto no va de seguidores, sino de cómo tú eres coherente. El líder no lo defines por levantarte un día y decir 'hoy voy a ser líder', sino que pides a los demás ponerte en esa posición. ¿Qué estás haciendo para que te posicionen ahí y seas espejo para otros líderes siguientes?".

El liderazgo femenino abierto

Juan Carlos Cubeiro profundizó en un concepto que generó debate: "Soy un ferviente convencido del liderazgo femenino abierto, que no quiere decir que por tener un determinado género ya seas un líder femenino. Margaret Thatcher le ponían los muñecos de los guiñoles con los atributos masculinos porque era la dama de hierro".

El concepto implica dos equilibrios: "Firmeza compasiva: un nivel de empatía muy alto, la compasión que no es la caritativa sino el compassion inglés, combinada con firmeza en los valores, en el propósito, en la convicción. Y visibilidad humilde".

Cubeiro aportó datos contundentes sobre la gestión de la pandemia: "Los siete gobernantes que mejor gestionaron fueron mujeres: cuatro nórdicas, Taiwán, Nueva Zelanda y Angela Merkel. No se fiaron de la OMS. Las mujeres, como sois más listas que los hombres científicamente, dijeron: ¿de qué se trata esto? Y aplicaron las tres T: test, tratamiento y trazabilidad. Aquí los test se prohibieron cuando había instituciones que quisieron regalarlos".

El líder manual y el líder digital

Nelson Molero, Secretario General de Club Leonardos y Fundador de BiSocial, cerró con una reflexión sobre la presencia del liderazgo en el entorno digital: "No lo veo como dos castas, lo veo como el líder manual y el líder digital. No creo que no haya líderes, líderes hay. Lo que sucede es que tenemos una falta de concepto de qué es un líder".

Y sobre el impacto de los algoritmos: "Cuando los líderes están en redes sociales, son dominados por un algoritmo. Dependiendo de cuán interesante sea lo que dicen, tienen mayor o menor impacto. Pero estar o no estar en las redes no le quita valor al líder, le quita valor al negocio".

Su ejemplo fue revelador: "El Centro Franklin en Estados Unidos tiene 1.200 seguidores en Instagram. Cualquier empresa pequeña tiene 2.000. Un centro tan importante donde casi todos los padres fundadores de Estados Unidos pertenecieron, y tiene 1.200 seguidores. El algoritmo no determina el valor del liderazgo".

OUT-SIGHTS de la sesión

De la sesión emergieron diez líneas de acción estratégicas, propuestas de cambio, para recuperar el liderazgo auténtico:

1. Redefinir el liderazgo desde la credibilidad, no desde la jefatura

La propuesta contempla abandonar los verbos (influir, comunicar, inspirar) para definir el liderazgo con sustantivos: talento especial desde la credibilidad. Esta redefinición implica distinguir claramente entre gestores (que administran recursos) y líderes (que generan seguidores), establecer la credibilidad como el indicador central del liderazgo, y medir el liderazgo por la calidad del seguimiento voluntario, no por el cargo.

2. Invertir el organigrama mental: del jefe que tira al líder que empuja

El líder del siglo XXI no tira desde arriba, empuja desde abajo. Esta inversión implica crear espacios seguros donde el error sea parte del aprendizaje, eliminar la validación como función del líder (el equipo tiene competencias propias), y medir el éxito del líder por el crecimiento de su equipo.

3. Integrar el liderazgo de servicio como práctica organizacional

Recuperar la herencia de Santa Teresa de Jesús: el líder existe para servir a su equipo, no al revés. Esta práctica requiere formar a los líderes en mentalidad de servicio, establecer indicadores de desarrollo del equipo como KPIs del líder, y premiar la generosidad de dar espacio a quienes pueden superar al líder.

4. Gestionar la convivencia de cinco generaciones con escucha activa

Por primera vez en la historia, cinco generaciones conviven en las organizaciones. La propuesta incluye desarrollar paquetes retributivos diferenciados por etapa vital (no solo por nivel jerárquico), crear espacios de mentoría inversa donde juniors enseñen tecnología y seniors aporten contexto, y sustituir el contrato social roto por contratos de desarrollo personal transparentes.

5. Rescatar a los líderes verdaderos del perfil bajo

Los líderes auténticos están dispersos, con miedo a exhibir sus valores en un mundo de exhibicionismo vacío. Esta propuesta implica crear espacios seguros donde el liderazgo auténtico pueda expresarse sin competir con el exhibicionismo, reconocer públicamente el liderazgo basado en resultados de equipo (no en presencia mediática), y desarrollar narrativas que valoren la credibilidad sobre la visibilidad.

6. Desarrollar liderazgo femenino abierto independientemente del género

La firmeza compasiva y la visibilidad humilde son atributos demostrados empíricamente durante la pandemia que deben cultivarse universalmente. La propuesta incluye formar en empatía estratégica (compassion, no compasión caritativa), combinar firmeza en valores con flexibilidad en métodos, y estudiar los casos de éxito de liderazgo femenino en crisis (pandemia, DANA).

7. Transformar el proceso de onboarding: de 16 meses a experiencias significativas

Si los nuevos talentos tardan 16 meses en encontrar su lugar y el 52% rechaza ofertas, el problema no es el talento sino el proceso. Esta línea implica rediseñar el onboarding como experiencia de aprendizaje acelerado, asignar mentores desde el primer día, y medir la integración por el desarrollo de capacidades, no por el tiempo transcurrido.

8. Superar el taylorismo que persiste en las organizaciones

El paradigma de "unos piensan, otros obedecen" sigue generando absentismo y desconexión.

La propuesta incluye auditar procesos organizacionales para identificar prácticas tayloristas ocultas, redistribuir la capacidad de decisión hacia quienes ejecutan, y medir el absentismo como indicador de salud del liderazgo.

9. Formar líderes multifacéticos: el dado con todas las caras activas

El líder actual necesita desarrollar capacidades diversas y adaptarse a contextos cambiantes. El liderazgo no es un cargo estático sino una capacidad dinámica que se activa en diferentes facetas según el contexto. Esta formación requiere programas de desarrollo que trabajen múltiples "caras" del liderazgo, simulaciones y juegos de rol para activar facetas poco desarrolladas, y rotación de contextos para desarrollar adaptabilidad.

10. Separar el valor del liderazgo del algoritmo de las redes

La presencia en redes sociales no define ni valida el liderazgo. Esta línea implica educar a las organizaciones en distinguir entre visibilidad y liderazgo, crear métricas de liderazgo basadas en impacto real (no en seguidores), y proteger espacios de liderazgo auténtico fuera de la lógica algorítmica.

Library

La sesión generó múltiples referencias bibliográficas que enriquecieron el debate:

1. "América" - Franz Kafka

Recomendado para entender el liderazgo por contraste: la burocracia kafkiana, el individualismo y las estructuras que frustran el desarrollo humano son precisamente lo que el líder auténtico debe combatir.

2. "Los líderes comen al final" - Simon Sinek

El liderazgo desde el interior, comenzando por el porqué. Aplicar el círculo dorado al concepto del líder: ¿por qué quiero liderar? ¿Para qué?

3. "Autobiografía" - Benjamin Franklin

Compilatorio de maneras de liderar a lo largo de la historia, desde Aníbal Barca hasta Kennedy, conectando cada estilo con los momentos organizacionales donde puede aportar valor.

Recomendación editorial adicional:

"Las Moradas" - Santa Teresa de Jesús

La precursora del liderazgo de servicio en el siglo XVI. Una guía para la madre superiora que anticipa en cuatro siglos los conceptos de servant leadership.

Canal TV

Si quieres ver la sesión completa sin perderte ni un detalle, puedes hacerlo aquí:

[POR COMPLETAR – enlace Canal TV Leonardos]

Sobre Leonardos y próximos encuentros

El Club Leonardos continúa su misión de generar sabiduría desde la reflexión multidisciplinar. Inspirado en Leonardo da Vinci y los movimientos boutique que han transformado la historia desde el modernismo hasta la generación del 98, el Club reúne a polímatas de diversos campos comprometidos con generar semillas de oro de conocimiento que mejoren nuestra sociedad.

Como expresó Elena Alfaro al abrir la sesión: "Nacimos con la voluntad de generar conocimiento colectivo porque pensábamos que había demasiadas fuentes de información sin referencias de calidad ni método científico. Nuestra vocación es generar propuestas de cambio para mejorar nuestra humanidad".

El Club se encuentra en expansión territorial y temática, habiendo abierto recientemente Valencia y lanzado capítulos especializados para generar una "mancha de aceite de conocimiento" que empezará por España. Para más información sobre cómo participar en las actividades de Leonardos Club, conocer los criterios de selección de nuevos miembros o formar parte de su red territorial de Directores Asociados se puede consultar la web oficial www.leonardosclub.com o contactar en info@leonardosclub.com.

Nota del editor: Este artículo ha sido elaborado a partir de la transcripción y análisis de la sesión clásica celebrada el 26 de noviembre de 2025 en Thinking Heads, Madrid. Siguiendo la metodología Focus Experto Polímata de Leonardos Club, que busca no solo documentar lo discutido sino identificar y amplificar aquellas ideas con potencial transformador que merecen ser sembradas en la conversación pública.