Hemos celebrado nuestra 3ª sesión clásica del año con un hoster especial, The Arq Showroom, un espacio expositivo en el centro de Madrid de productos de hasta 35 firmas de interiorismo y decoración, que actualmente sirve de lugar de encuentro y coworking de arquitectos, interioristas y decoradores que encuentran donde reunirse con proveedores y clientes finales.
Esta vez el objetivo de nuestra sesión ha sido generar impacto en la sociedad sobre "El Reto de 4 generaciones trabajando juntas" mediante la difusión de pequeñas “semillas de oro”, que despierten conciencias y activen palancas en posibles agentes del cambio.
Elena Alfaro, fundadora del Club, experta en Customer Experience, y creadora de Fanscinology, arrancó el acto con un dato introductorio que desvelaba que el 75% de las organizaciones tenían ya cuatro generaciones distintas trabajando juntas. Del mismo modo, preveía que en el año 2025 el 75% de las empresas estaría formado por Millenials (nacidos entre el 1981 y 1996) y por la generación Z (nacidos entre 1997 y 2012).
¿Choque y conflicto? O, ¿diversidad generacional de valor y oportunidad?
Sobre la mesa en esta sesión estaba la experiencia de los distintos participantes de la sesión, que representaban también a las distintas generaciones, aportando la riqueza de diferentes puntos de vista, pero con el objetivo común de descubrir todas las posibles maneras de hacer que este reto se convierta en una fuente de oportunidades para el mundo profesional.
Para empezar, tuvimos dos presentadores que eran dos extremos en esas generaciones: Adolfo Ramírez, representante de la generación Silver, copromotor de Leonardos y experto en transformación digital con trayectoria en el Banco Santander y Banesto. Y a Carlos Jacoste, millenial, manager de emprendimiento e innovación en Mahou-San Miguel y cofundador de Spanish Startups entre otros proyectos.
Fue Adolfo quien rompió el hielo, apostando por valorar la persecución de objetivos de forma independiente a la edad. Su visión: "que la mayoría de empresas cuenten con diversidad de perfiles para responder a una estrategia natural para abordar el paso del tiempo".
Las empresas deben trabajar una cultura de inclusión en general, por edad, género, ideología… fomentando la alineación de objetivos y viendo fortalezas en las diferencias, generando espacios comunes abiertos a generar ideas y recibirlas.
Carlos intervino a continuación para opinar acerca de esa inclusión global proponiendo 3 enfoques:
Qué cosas han cambiado y estamos experimentando.
Qué buscan las empresas
Qué acciones se pueden llevar a cabo para encajar.
Carlos tiró una lanza a favor de la confluencia intergeneracional, ya que en su propia experiencia resultaba enriquecedor interactuar con grupos tanto de edad menores como mayores. Y, por ello, destacó lo siguiente: la inflación laboral de tantos jóvenes que se incorporan al mundo profesional rondando los 30, habiendo perdido años únicos de formación práctica, ya que existe un gap sustancial entre lo que se aprende en cualquier estudio y lo que piden las empresas.
Por tanto, propone que esa inclusión generacional debe abordarse en ambos sentidos, para adelante y para atrás, aprovechando todo lo que puede aportar cada grupo de edad, porque esa infantilización de la sociedad resulta indudablemente un coste de oportunidad.
Adolfo además dió fe del aplanamiento del conocimiento y las capacidades de las empresas, contratando muy tarde, y jubilando muy pronto. Hizo hincapié en la normatización de todo por igual para todos, sesgando la creatividad e iniciativa de cada grupo, limitando la sinergia entre la experiencia de unos, y la sensibilidad hacia las nuevas tecnologías y pensamientos más disruptivos de otros.
¿Quizá esto que ocurre dentro de las empresas sea un reflejo de lo que hace el Estado, tendiendo a la robotización?
José Manuel Ramos, CEO de HUB7S, cuenta que se encuentra a diario trabajando en talleres con grupos de managers convencidos de que las nuevas generaciones no son como ellos, que no están motivadas ni luchan por la marca. Y lo cierto es que muchos son los padres de esas nuevas generaciones, que no fomentan en sus hijos los valores que solicitan las empresas, porque cuando se educa en el inconformismo, la seguridad y la valoración personal no se encaja en organizaciones donde se pide no salirse del tiesto y seguir las directrices marcadas.
La realidad es que se contrata por habilidades, pero no se deja margen al ejercicio de libertad a la hora de ejecutar procesos, rechazando la novedad para que sea más fácil organizar y gestionar los equipos.Debemos crear comunidades que conecten distintas generaciones para aprovechar toda la variedad de iniciativas y conocimientos, así como sortear las limitaciones de unos con las fortalezas de los otros.
El film de "El becario", recuerda Elena, una película cuya trama se desarrolla en torno a un caso de integración en la estructura de la empresa de una persona senior, es un ejemplo muy reconocible del concepto que estamos tratando.
Pero Adolfo subraya que ese ejemplo se dibuja como algo anecdótico, cuando esta práctica no debe ser excepción, sino que debe implementarse dentro de la normalidad y cultura de la empresa. El problema es que no se está contemplando ninguna estrategia en esta dirección porque no se ve su valor, ya que el cumplimiento de objetivos (facturables y contables a corto plazo) se lleva toda la prioridad.
Margarita Alcaide, fundadora de Scrinia, interviene diciendo que todo es cuestión de superar el postureo que no lleva a la práctica los planes de integración que quedan estéticamente planteados.
Reseña que hay un estudio financiado por la Fundación Santander en 2019 donde se exponen grandes avances en promoción del talento y cultura en otros países, liderando los países nórdicos la conciencia del beneficio de la diversidad generacional.
Sin embargo, en España la realidad es que hay 9,5 millones de profesionales de más de 65 años que “se apartan”. Por tanto, necesitamos líderes convencidos de que ese cruce intergeneracional es un valor intangible en sí mismo que mejora a la empresa y a la sociedad.
¿Cómo podríamos trabajar esa conciencia?
Margarita propone acudir al trabajo de gurús que sean capaces de incentivar la transformación, y subir este asunto al mismo plano que ocupan otros ejemplos de diversidad como la de género, orientación sexual, “raza”, origen…
Sin embargo, Adolfo contesta a esta observación con dos matices:
1. Que hablar de generaciones es un concepto distinto, puesto que no existe el colectivo como tal, definido y delimitado, desde el que reivindicar, sino que es algo más etéreo.
y 2. que desde la experiencia de haber creado la comunidad VidaSilver (ya extinta), la realidad es que los “silver” no quieren ser “silver”. La gente de una determinada edad no quiere rodearse solamente de esa edad, no quieren ponerse fronteras y cerrarse al resto.
Ésa es la tarea: hacer ver la oportunidad de sacar lo mejor de cada uno (o el coste de oportunidad de no hacerlo) en las empresas, porque cuando no vemos algo, un problema o una oportunidad, no dedicamos el tiempo o los recursos necesarios por puro desconocimiento.
Elena, propone entonces comunicarlo, promover tesis doctorales o estudios de investigación donde se demuestre este valor intergeneracional, y se lleve a medios capaces de dar voz como son las grandes escuelas de negocio como Harvard Business School o la London Business School, cuyas publicaciones crean escuela, generan debate y cambios llevados a la práctica en todo el mundo.
Jose Manuel rescata el simil de las mujeres en la lucha y unión por ser valoradas como iguales en la sociedad y el mundo laboral y las políticas que se han conseguido crear para ello, pero Adolfo reincide en hacer ver que no es el mismo caso, ya que el colectivo femenino es físico, determinado y diferenciable, pero no así las generaciones, que tienen la línea definitoria mucho menos clara, y además variable con el tiempo.
Pero sobre todo, el tema es que esas generaciones, especialmente las mayores, no quieren trazar esas líneas limitantes para reivindicar, sino todo lo contario: hacerlas cada vez más borrosas en el camino hacia la inclusividad.
Y recoge la propuesta de estudio y ejercicio de comunicación de Elena para destacar la necesidad que en ese caso habría de buscar casos prácticos donde ya se hayan llevado a cabo estas prácticas inclusivas con éxito.
Elena nos hace viajar al terreno familiar, donde pueda haber ejemplos reales de esa convivencia entre generaciones, pero es entonces Miguel Angel Cobos, del Instituto de Magnetismo Aplicado, quien propone realizar la investigación dentro del ámbito de la empresa.
Igual que existen premios y reconocimientos a las mejores prácticas y políticas en las empresas en referencia al medio ambiente, al Great-place-to-work… podrían caber en la misma dinámica Premios a la inclusividad y al desarrollo de equipos multigeneracionales, generando nuevos incentivos para las empresas.
¿Qué opinan las nuevas generaciones?
Carlos, como participante más joven de la mesa (34 años), resalta la visión de la diversidad como “diferenciadora”, reconociendo que los hombres y mujeres son distintos (aclarando que no significa distintos derechos), como ocurre con distintas edades, o personas expertas en distintas disciplinas; y que no hay necesariamente que homogeneizarlo todo.
Partiendo de esta diferenciación entra en juego hablar de la motivación y el incentivo, y defiende Carlos que éstos no pueden ser los mismos para todos, porque no será lo mismo aquello que motive a una persona con la vida hecha y una brillante carrera que a otra con todo el futuro por delante. Del mismo modo que en una misma generación una persona con planes familiares a corto plazo y otra con el foco en el desarrollo personal no compartirán las mismas aspiraciones.
En este sentido, es necesario reflexionar en las empresas sobre qué medios o herramientas es conveniente utilizar de forma adaptativa, para promover ese bienestar, proactividad y rendimiento de todos sus trabajadores.
José Manuel confiesa haber pasado por esas situaciones de “igualdad remunerativa” no alineada a distintas casuísticas y necesidades, y haber abandonado determinadas compañías precisamente por no sentir la compensación ajustada a sus expectativas.
Esto ocurre cuanto más "Corporate" sean las organizaciones, mientras en empresas pequeñas es más viable estudiar la individualidad y aplicar estas diferenciaciones. Sin embargo, de nuevo no se ve (o no se quiere ver) el valor de llevar a cabo estas políticas de remuneración flexible.
¿Falta empatía empresarial?
Carlos apunta que la facilidad que hay hoy en día para opinar ha llevado muchas veces a establecer juicios rápidos que no suman en la creación de una cultura saludable dentro de las empresas, y que en ocasiones a las generaciones jóvenes no se las considera válidas para determinadas cosas, especialmente puestos directivos, sin tratar de conocer antes de emitir una opinión.
Y esta falta de empatía empresarial, que muchas veces viene acompañada también de falta de autocrítica, lastra esa cooperación exitosa dentro de los equipos. Se pone de manifiesto que hay personas que “han nacido jubiladas”, así como hay seniors con mentalidad de principiante, otras personas jóvenes que se desviven por formarse, y otros que ni lo piensan… y por ello insiste en centrarse en la actitud, el talento, el conocimiento, y las ganas de hacer cosas.
En este sentido, Carlos apunta que somos carne de cañón de los estímulos que nos rodean, y en China lo saben muy bien. Por eso curiosamente la gran red social de moda Tik Tok está controlada por el gobierno para ofrecer un determinado contenido y no otro a partir de horas restringidas al público más joven.
Elena hace referencia a sesiones pasadas de Leonardos donde se ponía de manifiesto la relevancia del trabajo en uno mismo para ser mejores en la sociedad. No parece tan descabellado promover cursos de crecimiento personal y de meditación donde trabajar el agradecimiento y la empatía dentro de las compañías.
Diversidad cultural, ¿posible efecto espejo?
Tenemos asentado (en casi todos los contextos, en otros está por hacer) que la diversidad cultural es enriquecedora, y quizá por paralelismo podemos explorar la manera de crear conciencia de los mismos beneficios en el plano de la diversidad generacional.
Podemos aprender muchísimo de lo que están haciendo otras culturas u otros países con éxito, y volcar esos aprendizajes en generar cambios ante problemas que tenemos identificados.
Carlos hace alusión a un documental (Qué invadimos ahora, 2016) de Michael Moore, cineasta independiente de EEUU, donde explora el benchmark europeo para diferentes casuísticas o prácticas, mostrando grandes diferencias entre países, y cómo unos pueden aprender de otros, empezando por Estados Unidos.
Actualización conceptual y la transformación del mundo laboral
Pablo Beltrán, CEO de True Broker, piensa que muchos de los conceptos en torno al trabajo vienen definidos desde la Revolución Industrial: trabajo, riqueza, pobreza, capitalismo, democracia… tienen marcos conceptuales antiguos, que debemos actualizar y evolucionar.
La solución está en redefinir esos conceptos, que la empresa cambie su función en la sociedad, que vayamos más allá del trabajo como intercambio de una actividad por unos recursos económicos, que percibamos que la riqueza es algo más que tener cosas en los modelos sociales actuales. El desinterés por el trabajo es algo creciente y en la percepción de riqueza o pobreza intervienen muchos más factores de bienestar.
Ignacio Martín Cuevas, Director de Experiencia de Cliente y Calidad del Banco Santander dentro del mundo de la banca, nos cuenta los planes de transformación que se están trazando de cara a 2030-2050.
Atendiendo a la pirámide poblacional, todas las direcciones apuntan a un descenso de la población, pero al mismo tiempo a un exponencial crecimiento de la esperanza de vida, pudiendo anticipar el alargamiento de la vida laboral pasados los 80 con relativa facilidad.
Entonces el reto se posiciona en anticipar qué nuevos modelos de trabajo llevará a cabo esta franja de edad, y cómo se integrarán con el resto del engranaje profesional, así como qué nuevo papel jugarán los mayores de 65.
Esta evolución condiciona además muchas otras cosas, como “repensar” en la transformación del cliente, ya que en el ejemplo de la banca se ha estado dando especial importancia al cliente joven, y quizá haya que replantearse que el cliente más mayor todavía se quedará durante mucho tiempo.
Obstáculos para crear cultura de empresa
Estamos viendo muchísimos cambios en términos de jornada laboral: los 4 días laborables, las jornadas intensivas… nuevos modelos que permiten la conciliación, el tiempo para algo más, el teletrabajo, la flexibilidad… esa transformación de las condiciones de trabajo, que fuera de España ya tiene muchísimo recorrido.
Estamos empezando a ver cambios aquí gracias a que se están demandando por los grandes talentos, las personas con más fuerza para exigir condiciones y mejoras, generando una fuga de talentos como alternativa.
En muchas ocasiones, señala Adolfo, el gran obstáculo de las empresas son los mandos intermedios, instalados muy cómodos en su status quo, sin intención de cambiar su mentalidad ni cambiar nada, sin ánimo de negociar por producir cambios.
Esa inflexibilidad deriva en que se vaya gente muy buena, muy valiosa, que busca otra cosa y no tiene miedo a exigirla, de manera que las empresas se quedan con la mediocridad de los que no tienen esa fuerza, y es el gran lastre de empresas sin capacidad para adaptarse a los cambios, instaladas en su zona de confort. Es la gran diferencia con las empresas más pequeñas, o más “jóvenes”, donde la hoja de ruta es flexible, y la agilidad y la toma de decisiones adaptativa atrae el talento.
En busca de soluciones: generar motivaciones comunes e igualdad de oportunidades
Carlos había mencionado la necesidad del incentivo personalizado, huyendo de la homogeneidad corporativa. Pero lo cierto es que, en una compañía, para tirar de un carro común es necesario encontrar valores comunes, algo que motive a todos a crear esa cultura de empresa.
Elena valora la opción de nuevos modelos organizacionales donde todo trabajador sea propietario de la compañía, participando en el capital social con acciones como parte de su remuneración, como forma de alejarse de esa verticalidad y desequilibrios que genera descontentos y grietas a la hora de construir algo que funcione y evolucione en el tiempo.
Carlos, por su parte, siguiendo esta línea, propone que las personas encargadas de la toma de decisiones corporativas observen que quizá no haya solamente que hacer mesas (por ejemplo), para crecer, sino tener en cuenta una segunda agenda de acciones colaterales que construyan esa comunidad, ese proyecto común. Es en la innovación abierta donde está el crecimiento.
Muy de acuerdo, y volviendo a conectar con el tema que nos atañe, Margarita añade que además en todo ese proceso de innovación lo ideal es tender puentes a distintas generaciones, rompiendo los clichés que asocian este campo más creativo de la innovación a las incorporaciones jóvenes con la cabeza más en blanco, pudiendo aportar mucho también otros rangos de edad o personas más veteranas, que quizá no se han tenido en cuenta antes en este sentido.
Miguel Angel Cobos, desde la experiencia propia en universidades, y el trabajo conjunto con personas jóvenes haciendo doctorados, aporta una idea muy interesante, que podría atacar a un nicho no tan explorado, y es el de crear ecosistemas de innovación, entornos colaborativos donde llevar a cabo esos testeos intergeneracionales, campos de cultivo orientados a objetivos muy concretos, donde todos los participantes tengan las mismas oportunidades de aportar.
¿Qué nos puede aportar ChatGPT para este reto?
Para concluir, preguntamos o generamos un prompt a ChatGPT, invitado especial ya recurrente en las sesiones del club, sobre qué nos puede aportar acerca del tema tratado, como nueva vía de conocimiento que merece la pena atender.
Nelson Molero, secretario general del Club, fundador de biSocial, Fanscinology Master, y encargado de esta parte, nos desvela que el prompt fue algo así:
“Actúa como un analista de la historia, y analiza el problema intergeneracional, teniendo en cuenta los conceptos de igualdad, equidad y valores sociales a lo largo del tiempo.”
ChatGPT nos dice que el problema intergeneracional es un problema reciente, y que reside en la diferencia de propósitos que tienen las distintas generaciones, divididas dentro de una organización.
Lo que viene a corroborar o que Carlos explica, que para las nuevas generaciones ya no solo es una cuestión de dinero sino que hay otros factores a tener en cuenta. La clave está entre la diferencia entre propósito y expectativa, siendo el primero el objetivo o la razón fundamental para llevar a cabo una acción y el segundo, las esperanzas que tenemos sobre el resultado de esa acción llevada a cabo.
Cuando mencionamos que las empresas familiares tienen ventaja o mayor facilidad a la hora de gestionar esa convivencia intergeneracional, en contraste con las grandes corporaciones, lo que está de manifiesto es que comparten un único propósito: el de sacar adelante el negocio, porque es de lo que viven todos y los que vengan detrás. Por tanto, el primer aprendizaje está en alinear el objetivo.
Y el segundo viene de la mano de deshacer ese organigrama vertical, dejar de estar divididos y sentirnos parte de una misma cosa. El problema dejará de existir cuando dejamos de verlo como tal, y empecemos a verlo como oportunidad. Debemos dejar atrás el miedo a lo novedoso o lo distinto.
LIBRARY
Finalmente, Nelson dió fin a la sesión con el apartado de Library (referencias de libros relacionadas con el tema tratado que siempre nos gusta aportar al final de cada sesión).
- La monarquía del miedo (Martha C. Nussbaum)
- Pulgarcita (Michel Serres)
- Pulsa Actualizar (Satya Nadella)
OUTSIGHTS: Posibles propuestas de cambio para conseguir la diversidad generacional
Una vez realizado el ejercicio “focus experto polímata”, llegamos a grandes conclusiones y a otros muchos insights y outsights de los que se puede disfrutar a través de nuestro CANAL TV. Podemos destacar algunos aquí:
Debemos poner en alza el valor y la oportunidad que supone contar con distintas generaciones dentro de una entidad o proyecto.
Hay que desarrollar una estrategia de diversidad generacional.
Es necesario alinear un objetivo común por el que trabajar de manera conjunta, hacia un mismo objetivo.
Debemos basarnos en la observación e investigación de los casos de éxito existentes descubriendo aprendizajes que nos permitan establecer modelos que lleven al éxito.
Con todo esto en la mano, debemos trasladarlo a medios capaces de darle voz y autoridad como las grandes escuelas de negocio que saben cómo transmitir estos mensajes, sentando cátedra y generando impacto real en la sociedad.
Encontremos gurús que nos ayuden a liderar esta iniciativa.
Estemos atentos a las motivaciones individuales de los trabajadores de acuerdo a sus características, con el objetivo de generar incentivos eficaces y suficientes.
La propuest de creación de Premios que reconozcan las buenas prácticas y políticas llevadas a cabo en las empresas, podría ser un motivador de la integración generacional.
Hay que evitar los obstáculos que existen a la hora de crear una cultura de empresa saludable: prestar atención y buscar la involucración de los mandos intermedios.
Se debe fomentar la empatía y el agradecimiento, propiciando las sinergias y tendiendo puentes generacionales que rompan los clichés de tareas reservadas solo para algunos, y llamar a la participación conjunta de todos los grupos de edad, con un enfoque en talento.
Debemos darle la vuelta al miedo a lo novedoso y lo distinto, porque con seguridad traerá nuevos retos y oportunidades.
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